|
Цитаты Читать все цитаты
Архив цитат Крис Аргирис
Фактическое поведение топ-менеджеров во время совещаний, на которых принимаются решения, часто не соответствует их заявленной позиции в вопросе об эффективных действиях руководства. Разница между словами и поведением руководителей часто становится препятствием к созданию откровенной и доверительной атмосферы, эффективному поиску альтернативных или новаторских решений, гибкости организации. Подобные препятствия более ощутимо проявляются на совещаниях, посвященных принятию важных решений, чем на рутинных обсуждениях...
Межличностные барьеры, мешающие принятию решений.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ БАРЬЕРЫ, МЕШАЮЩИЕ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙИсследование поведения 165 топ-менеджеров высшего звена в шести компаниях выявило ошибки, которым в той или иной степени подвержены руководители всех уровней. Фактическое поведение топ-менеджеров во время совещаний, на которых принимаются решения, часто не соответствует их заявленной позиции в вопросе об эффективных действиях руководства. Разница между словами и поведением руководителей часто становится препятствием к созданию откровенной и доверительной атмосферы, эффективному поиску альтернативных или новаторских решений, гибкости организации. Подобные препятствия более ощутимо проявляются на совещаниях, посвященных принятию важных решений, чем на рутинных обсуждениях, и сильнее сказываются на хороших руководителях, нежели на посредственных. Такие барьеры невозможно устранить с помощью простых интеллектуальных упражнений. Руководителям необходима обратная связь, чтобы они смогли оценить свое поведение и свои действия. Для этой цели больше всего подходят различные типы опросов, прослушивание и анализ записей, сделанных во время совещаний, и обучающие программы. Исследование методов принятия решения в шести компаниях позволило сделать несколько важных выводов, имеющих огромное значение для руководителей всех уровней. Хотя некоторые организации менее других подвержены вышеперечисленным недостаткам, все они, тем не менее, страдают ими в той или иной степени... Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Слова и действия
По словам топ-менеджеров, эффективность процесса принятия решений зависит от степени готовности к инновациям, риску, а также от степени доверия в системе руководства. (Риск в данном контексте рассматривается как любое действие руководителя, способное повлиять на его самооценку. Это может проявиться в ситуации, когда руководитель имеет мнение, отличное от мнения группы; когда он говорит кому-либо, особенно вышестоящему лицу, о том, что тот оказывает негативное воздействие на организацию, или когда он собирается вложить миллионы долларов в новое предприятие.) Почти 95% руководителей, принявших участие в исследовании, отмечают, что организация хороша ровно настолько, насколько хорош ее топ-менеджмент. Они также постоянно подчеркивают собственную ответственность за развитие в себе необходимых умений и навыков и помощь в этом другим. Почти так же часто они говорят о том, что вышеописанные качества (мотивация, готовность к риску и т.д.) служат ключевыми характеристиками любой эффективной системы руководства. «Проблема межличностных отношений» при этом считается наиболее важной и сложной. Короче говоря, все топ-менеджеры предпочитают такую систему руководства, при которой каждый из них может внести максимальный вклад и проявить такие качества, как способность к инновациям, готовность к риску, гибкость и доверие к людям. Тем не менее фактическое поведение этих руководителей не способствует совершенствованию процесса принятия решений. Их поведение можно условно представить в виде двух моделей. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Модель поведения А: вдумчивый, рациональный руководитель, составляющий окружающим умеренную конкуренцию.
Эта модель поведения наиболее часто наблюдается во время совещаний, на которых нужно принять решение. Придерживающиеся ее руководители выражают свои идеи таким образом, что это подчеркивает их серьезное к ним отношение. Несмотря на то, что они постоянно сражаются за ограниченные ресурсы и стремятся высказать собственную точку зрения, их открытость по отношению к другим идеям довольно высока, но не потому, что такие руководители проявляют искренний интерес к чужому мнению. Скорее, это делается для того, чтобы утвердить свое превосходство, т.е. собрать побольше информации о других имеющихся точках зрения, а потом, соблюдая внешние приличия, дискредитировать противников.
Модель поведения В: руководитель в первую очередь соперничает с окружающими и лишь во вторую проявляет вдумчивость и рациональность.
Главное требование такого руководителя - чтобы другие соглашались с его идеями, что часто заменяет интерес к ним. Неприятие чужих идей, как правило, преобладает над открытостью. Ярко проявляющийся антагонизм в сочетании с сильным духом соперничества обычно говорит о конфликтности и подавляемых эмоциях...
ПРАКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ
Для обеих моделей поведения нехарактерны:
• готовность к риску или восприятию новых идей и мнений;
• готовность помочь другим выразить свои идеи, быть откровенным или пойти на риск;
• проявление индивидуальности и открытое выражение доверия или недоверия;
• выражение эмоций, как позитивных, так и негативных.
Из этих выводов вовсе не следует, что руководители совершенно бесстрастны. Мы беседовали с многими топ-менеджерами и знаем, что они испытывают эмоции, причем иногда довольно сильные. Тем не менее подавляющее их большинство (84%) считают, что открытое проявление эмоций во время совещаний, на которых принимаются решения, - свидетельство незрелости руководителя. Не следует делать вывод и о том, что руководители стараются избежать риска. Полученные данные лишь свидетельствуют, что во время совещаний наблюдалось незначительное число рискованных действий. (Не забудьте, что наблюдение велось за руководителями, действующими в группе. Возможно, работая в одиночку, они ведут себя по-другому.) Прежде чем перейти к изложению своих взглядов на причины возникновения противоречий между словами и действиями руководителей, я бы хотел отметить, что упомянутые проблемы характерны не только для коммерческих организаций. Подобные модели поведения могут наблюдаться у руководителей образовательных учреждений, исследовательских организаций, у духовенства, профсоюзных лидеров и правительственных чиновников. Больше всего меня занимает следующий вопрос: почему столь разные люди в столь разных организациях страдают от одних и тех же проблем? Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Почему возникает противоречие?
Чем дольше я наблюдаю подобные проблемы в самых разных, как по типу, так и по размеру, организациях, тем больше поражаюсь тому, насколько важное значение для руководителей имеют определенные правила, или установки, которые они считают залогом эффективного взаимодействия между людьми и управления организацией…
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА
В ходе исследования я выделил три таких основных правила:
1. Важны только те человеческие взаимоотношения, которые имеют значение для достижения целей, стоящих перед компанией. Я изучил более 265 различных совещаний и пришел к выводу, что руководители почти всегда концентрируются на «выполнении работы». В тысячах высказываний не было ни одного, свидетельствующего о том, что кто-то из руководителей потратил время на анализ деятельности своей группы или поиск способов повышения ее эффективности, даже несмотря на то что на многих совещаниях эффективность группы упала до нуля и цель не могла быть достигнута из-за каких-то межличностных факторов. Когда я беседовал с руководителями и спрашивал, почему никто из них не хочет уделить немного времени анализу действий группы, они отвечали, что их задача заключается в том, чтобы выполнить свою работу, и добавляли следующее: «Если группа недостаточно эффективна, задача руководителя — вмешаться и дать соответствующие распоряжения». Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
2. Когнитивный рационализм важнее, чем чувства и эмоции, которые следует подавлять. Это правило побуждает руководителей рассматривать когнитивное, рациональное обсуждение как «качественное», «важное», «способствующее выполнению работы»». Эмоциональное обсуждение считается «неважным», «незрелым», «не способствующим выполнению работы» и т.д.
В результате, когда эмоции и межличностные различия становятся препятствием к эффективной работе группы, руководителям кажется, что их следует подавлять. Например, при возникновении эмоционального конфликта они просят коллег «придерживаться фактов» и «не переходить на личности».
3. Человеческие отношения наиболее эффективно регулируются с помощью контроля и принуждения, а также системы поощрения и наказания, основанной на использовании всех трех правил. Это третье правило управления и контроля всегда присутствует в системе контроля, построенной внутри организаций.
ВЛИЯНИЕ ПРАВИЛ НА ОРГАНИЗАЦИЮ
Влияние данных правил на организацию может быть весьма значительным. В зависимости от того, насколько отдельные личности ориентируются в своем поведении на рационализм и «выполнение работы», настолько они будут склонны подчеркивать целесообразность своих действий и, сознательно или бессознательно, подавлять межличностные и эмоциональные аспекты поведения, в особенности те, которые не способствуют выполнению задачи.
При подавлении межличностных и эмоциональных аспектов поведения преобладающими организационными нормами станут те, которые побуждают отдельных людей скрывать свои чувства или связывать их с имеющимися техническими и интеллектуальными проблемами. При таких условиях человеку непросто научиться правильно относиться к проявлению эмоций и верно выстраивать межличностные взаимодействия. В мире, где эмоции и чувства ценятся невысоко, индивидуумы начнут создавать методы личной и организационной защиты, которые помогут им подавить собственные чувства или же помешать проявлению чувств другими. Кроме того, они, вероятно, откажутся обсуждать идеи, способные спровоцировать проявление скрытых эмоций. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Подобная защитная реакция может привести к подавлению в организации творческого духа при принятии решений. Участники обсуждения привыкнут ограничиваться идеями, не содержащими в себе опасности проявления чувств. Это снизит степень открытости новым идеям и ценностям и как следствие готовность к экспериментированию при одновременном возрастании страха перед риском. В итоге еще больше уменьшится как сама вероятность эксперимента, так и открытость новым идеям и готовность к риску. В результате получится замкнутый круг, который станет важной причиной снижения жизнеспособности организации.
Некоторые последствия
Вышеописанные правила и модели поведения руководителей высшего звена при принятии решений могут оказать влияние не только на жизнеспособность организации. Кратко опишу лишь те последствия, которые были в той или иной форме обнаружены в изученных мною компаниях.
ОГРАНИЧЕННЫЙ ВКЛАД
Результаты исследования показали, что при обсуждении важных решений, предлагаемых президентом компании, открытой дискуссии обычно не происходит, а вклад членов исполнительного комитета оказывается довольно ограниченным (хотя они могут уверять президента в обратном). Давайте посмотрим, как в одной организации проходило принятие важного административного решения, касающегося создания рабочих групп для изучения ряда важных долгосрочных проблем. Как это обычно бывает, когда дело касается важных управленческих решений, президент заранее обсудил этот вопрос на совещании исполнительного комитета. В самом начале совещания он раздал его участникам текст проекта создания рабочих групп. Участие большинства членов комитета в дискуссии свелось к корректировке отдельных положений проекта:
• «Не является ли слово "действие" слишком сильным?»
• «Я предлагаю заменить фразу "будут предприняты шаги" на "будут сделаны соответствующие распоряжения"».
• «Слово "возглавить" лучше заменить на "поддерживать"».
Члены исполнительного комитета поддержали возгласами: «Правильно! Одобряю!» Недолгое молчание было прервано другим участником обсуждения, судя по всему, не поддерживавшим решение о создании рабочих групп. Он задал несколько вопросов, причем в весьма интересной манере: каждый раз уверяя президента и всех остальных, что вовсе не против самой идеи. По его словам, он просто хотел убедиться, что исполнительный комитет отдает себе отчет в своих действиях. Этот человек сказал следующее:
• «Я не уверен, что все понял правильно...»
• «Я пытаюсь получить более полное представление...»
• « Я лишь пытаюсь прояснить для себя...»
• «Я хочу быть уверенным, что мы одинаково понимаем значение этого слова...»
Президент согласно кивал, но в конце концов начал демонстрировать признаки нетерпения. Он сказал, что компания сможет избежать многих из этих проблем, если члены рабочих групп будут придерживаться общей точки зрения. Тогда один из исполнительных директоров воскликнул со смехом: «Правильно, нужно слушаться мамочку!» Было решено пересмотреть текст проекта и обсудить его на следующем совещании. Как выяснилось, идея создания рабочих групп принадлежала президенту, и подразумевалось, что члены исполнительного комитета должны были единогласно ее поддержать. Их задача заключалась лишь в том, чтобы задавать вопросы, а президент должен был ясно изложить суть своего (не их!) решения. Следующее совещание мало чем отличалось от предыдущего. Президент раздал присутствующим текст пересмотренного проекта. На этот раз было задано гораздо меньше вопросов. Двое участников совещания высказались (причем весьма осторожно) в том духе, что полномочия рабочих групп в новом проекте толкуются слишком широко. Президент принялся отстаивать свой проект, приводя бесчисленные примеры, и наконец заявил, что «разумные» люди, по его мнению, должны сами четко представлять себе свои обязанности. Это замечание, да еще в сочетании с длинным списком примеров, создало впечатление, что президент начал терять терпение. Когда он закончил, воцарилось молчание. Наконец президент прямо спросил одного из членов исполнительного комитета: «Почему вас это так беспокоит?» Тот ответил, но при этом добавил, что данное разногласие не принципиально и его точка зрения полностью совпадет с мнением президента, «если мы заменим всего несколько слов». Президент согласился на это изменение, обвел взглядом присутствующих и спросил: «Насколько я понимаю, теперь все согласны?» Все утвердительно кивнули.
Выслушав все это, я спросил себя: каким же был вклад членов исполнительного комитета в развитие данной идеи? В последующих беседах я задавал каждому из них один и тот же вопрос: каково их мнение об этом проекте? Половина участников дискуссии ответила, что проект совсем неплох. Другая половина высказала различные замечания, от мелких до весьма серьезных. Однако все заявили, что, будучи лояльными компании сотрудниками, они сделают все от них зависящее, чтобы этот проект был реализован. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ИГРЫ
Второе последствие поведения руководителей высшего звена при принятии решений лучше всего рассмотреть на примере изучения эффективности товарного планирования и пересмотра программы развития в другой организации. Политика данной компании предписывала принимать решения совместно на каждом уровне управления. Если руководители не могли прийти к согласию или вопрос был вне их компетенции, принятие решения передавалось в вышестоящую инстанцию. Эстафета завершалась на высшем уровне руководства. Совещание с участием президента компании становилось важным событием, к которому тщательно готовились. В связи с этим группа даже устраивала «прогоны», с тем чтобы каждый ее участник смог эффективно представить свои идеи во время обсуждения. Совещание, на котором рассматривались рекомендации, одобренные всеми нижестоящими руководителями, прошло без осложнений. Трудности возникли с передачей наверх негативной информации: о серьезных ошибках, допущенных при разработке программы развития, о нарушении сроков ее реализации и о разногласиях между членами руководства. Динамика этих совещаний была весьма интересной. На одном из них предстояло доложить об отставании от плана. На «прогоне» решено было начать совещание с ознакомления президента с текущим положением дел. Информация подавалась очень осторожно, с тем чтобы постепенно «подготовить» президента к главной проблеме. Ключевыми фразами были следующие:
• «Это заняло несколько больше времени, чем мы рассчитывали».
• «Мы немного отстаем от плана».
• «Мы столкнулись с неожиданными трудностями».
• «Теперь нам ясно, что никто не взялся бы за то, за что взялись мы».
За этими фразами обычно следовали обнадеживающие замечания:
• «Однако мы контролируем ситуацию».
• «Положение значительно улучшилось».
• «Несмотря на отставание, мы многого добились».
• «Если вы дадите нам еще три месяца, мы, несомненно, решим эту проблему».
Постороннему наблюдателю трудно было представить себе, что президент сможет отклонить подобную просьбу. Похоже, он придерживался того же мнения, поскольку ее удовлетворил. Однако целых двадцать минут президент говорил о том, как потрясло его это известие; задавался вопросом, действительно ли каждый делает все от него зависящее; рассуждал о сложности проблемы и о том, что надеялся получить совсем другие результаты. В заключение он выразил надежду, что все с ним согласятся, и потребовал заверений в том, что данная задержка действительно станет последней. При последующем прослушивании пленки с записью совещания выяснилось, что никто из его подчиненных таких обещаний не дал. Они просто повторяли, что делают все от них зависящее, прилагают все усилия или располагают наилучшим способом решения проблемы. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Другое интересное наблюдение состояло в том, что большинство сотрудников этой компании старались придерживаться неких неписаных правил, особенно во время докладов президенту:
1. Прежде чем сообщать плохую новость, информируйте о хорошей. При этом следует особо подчеркнуть, что ваш отдел прилагает все усилия к решению проблемы.
2. Значение провала можно уменьшить, подчеркнув, насколько вы близки к цели; при этом следует описать способы ее достижения.
3. Если на совещании присутствует президент компании, нечестно представлять другой отдел в невыгодном свете, даже если это ваш «кровный враг». Лучше сказать о нем что-нибудь хорошее и предложить свою помощь. (Такое предложение редко делается в прямой форме, и так же редко на него отвечают вопросом «Что конкретно вы можете предложить?»)
Сотрудники согласились и с тем, что, опасаясь огорчить президента, тратили на презентации слишком много времени. Однако в личной беседе с консультантом руководитель признался, что ему совсем не нравилось выслушивать длинные и в основном сухие доклады, поскольку с большей частью содержащихся в них данных он уже был знаком. Тем не менее президент считал необходимым выслушивать подчиненных, поскольку это давало им возможность почувствовать важность собственного вклада в решение проблемы. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
НЕДОСТАТОЧНОЕ ОСОЗНАНИЕ
При изучении деятельности организаций часто выясняется, что руководители не осознают свои модели поведения и их негативное воздействие на других. Это, однако, не означает, что они вообще не отдают себе в этом отчета. В той или иной степени это обычно чувствует каждый человек. Однако редко встречаются люди или группы людей, которые осознавали бы глубину и важность данной проблемы настолько, чтобы понимать необходимость с ней бороться. Например, наблюдая за процессом принятия решения, в котором участвовали президент и девять вице-президентов компании, насчитывающей около 3000 сотрудников, я пришел к выводу: участники совещания неосознанно вели себя таким образом, что это препятствовало выражению чувств, установлению дружеских, доверительных отношений и проявлению готовности к риску. Однако в последующих беседах с десятью участниками совещания выяснилось, что их точка зрения совершенно отличается от моей. Они признали, что негативные эмоции действительно подавлялись, но объяснили это так: «Мы доверяем друг другу и уважаем друг друга». Шесть участников выразили уверенность в том, что проявление индивидуальности было на высоком уровне, а конформизма — на низком; если в отдельных случаях его уровень признавался высоким, то это объяснялось необходимостью соглашаться с руководителем. Восемь участников заявили: «Мы всегда помогаем друг другу». Конфликтные темы не затрагивались на совещании по следующим причинам:
• «Не стоит эмоционально демонстрировать разногласия перед исполнительным комитетом, потому что, когда люди ведут себя эмоционально, они нерациональны».
• «Нам не следует выносить сор из избы перед людьми, присутствующими на презентации».
• «Зачем отнимать у людей время, заставляя их слушать, как мы выясняем отношения?»
• «Большинству членов комитета неизвестны все детали. В соответствии с нашими правилами, тот, кто делает доклад, тщательно обдумывает все детали заранее».
• «Предварительное обсуждение вопроса позволяет предотвратить критику в адрес исполнительного комитета».
• «Мы редко проявляем эмоции, поэтому, когда это действительно случается, мы можем это понять».
Эмоциональный климат в рабочей группе был охарактеризован следующим образом:
• «Дружеский».
• «Без взаимных упреков».
• «Не напряженный».
• «Откровенный, доверительный, потому что мы знаем друг друга много лет».
Что было причиной этих противоречий? Я считаю, что со временем поведение руководителей начинает отражать ценности их культуры (т. е. рациональность, отсутствие эмоций, дипломатичность и т.д.). Они сами создали эту культуру, способствующую утверждению их стиля руководства. Если кто-то поведет себя иначе, его, скорее всего, назовут отщепенцем. Большинство предпочитает не рисковать и поступает как все. Чтобы жить в мире с собой, этим людям приходится вырабатывать методы защиты, помогающие им принять культуру, которая, возможно, им совсем не по душе.
Двое из членов этой группы решили вести себя так, как считали нужным. Коллеги назвали обоих «слишком агрессивными» и «несговорчивыми».
Чтобы подтвердить свои предположения, мы опросили 25 руководителей, не входящих в исполнительный комитет. Если наши выводы были верными, то этим руководителям следовало охарактеризовать поведение членов исполнительного комитета следующим образом: низкая степень открытости нежелательной информации и готовности к риску, отсутствие доверия и неумение преодолевать конфликтные ситуации в сочетании с высоким уровнем конформизма. Результаты оказались именно такими, как мы и предполагали… Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
«СЛЕПЫЕ ПЯТНА»
Нам также удалось выявить следующую тенденцию: руководители не знают, что подчиненные испытывают по отношению к ним негативные эмоции. Это не стало сюрпризом, учитывая, что при решении проблем не принято поднимать темы, связанные с межличностными отношениями и способные спровоцировать открытое проявление эмоций. Рассмотрим следующий пример. В одной организации почти все члены исполнительного комитета считали, что у них «хорошие» или «отличные» отношения с подчиненными. Когда их спросили, как они оценивают отношение к ним сотрудников, ответы были такими: «Они с готовностью выполняют любую мою просьбу» и «Мы часто откровенно беседуем друг с другом». Руководители среднего звена, непосредственно подчинявшиеся исполнительному комитету, нарисовали другую картину. Как оказалось, высшее руководство совершенно не подозревало, что:
• 71% руководителей среднего звена не знали, что думает о них начальство. Они не могли сказать ничего определенного о своих с ним отношениях и не знали, как начальство оценивало их работу, хотя это было для них очень важно.
• 65% руководителей среднего звена не знали, какие качества способствуют карьерному росту в их компании.
• 65% считали наиболее важными нерешенными проблемами организации неспособность высшего руководства оказать подчиненным помощь в преодолении соперничества внутри группы, отсутствие сотрудничества и плохое взаимодействие; 53% заявили, что, если бы у них была возможность изменить один из аспектов поведения вышестоящего руководства, они бы хотели, чтобы начальство увидело, что в среде руководителей среднего звена царят «волчьи законы».
• 59% оценили эффективность работы высшего руководства как «не слишком высокую» или «выше среднего»; 62% считают второй по важности нерешенной проблемой отсутствие единства в среде высшего руководства.
• 82% руководителей среднего звена хотели бы, чтобы их личный статус и статус выполняемой ими работы повысился, но не уверены, что смогут сказать об этом своему начальству.
Интересно, что, когда президент предложил участвующим в совещании представителям среднего и высшего руководства перечислить волнующие их проблемы, вышеназванные вопросы ни разу не затрагивались. Наиболее часто (в 74% случаев) обсуждалась проблема перегруженности. Менеджеры считали, что работают с чрезмерным напряжением и ситуация продолжает ухудшаться. Президент обычно отвечал, что понимает их озабоченность, но «такова жизнь». Несколько раз он спрашивал, есть ли у них какие-то предложения, и получал следующие ответы: «оказывать большую поддержку», «проводить меньше совещаний», «сократить отчетность», «предоставить отсрочку» и т. д. Понятно, что далеко не все из этих предложений были удовлетворены, поскольку влекли за собой увеличение расходов или снижение со стороны высшего руководства уровня контроля, необходимого при управлении организацией. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
НЕДОВЕРИЕ И АНТАГОНИЗМ
Вышеописанные модели поведения проявляются и в том, что руководство не сообщает подчиненным о назначении на более высокие должности тех или иных сотрудников и причины кадровых перестановок по большей части остаются неизвестными. Рассмотрим эту проблему на примере организации, за руководством которой мы наблюдали около двух лет. Руководители среднего звена выделили в поведении членов исполнительного комитета три негативные тенденции, которые они явно не осознавали:
1. Постоянное изменение позиций и сфер ответственности руководителей в организации; причем самые последние перестановки хранятся в тайне.
2. Осуществление кадровых перестановок в высшем руководстве без их надлежащего обсуждения со всеми заинтересованными менеджерами и без объяснения причин таких перемещений.
3. Создание новых отделов, перед которыми ставятся задачи, пересекающиеся или конкурирующие с задачами, стоящими перед уже существующими отделами.
Члены исполнительного комитета признали наличие этих тенденций, но при этом заявили, что не считают их несовместимыми с целями компании. В первом случае они оправдали свои действия таким образом: «Если подчиненным все объяснять, они начнут волноваться, и поползут слухи», «Эти изменения в действительности их не затрагивают» и «Излишняя информация только мешает продуктивной работе». Недостаток информации не помешал руководителям среднего звена сделать собственные выводы: «Они совершают эти перестановки, потому что дела компании идут неважно» и даже «Они настолько недовольны нашей работой, что даже не сообщают нам об этом». Следует отметить, что и руководители, выигравшие в результате таких перестановок, выразили свое непонимание и беспокойство. Трое из них заметили, что им предложили занять места некоторых «заслуженных работников» и все они получили указание «не распространяться об этом» до тех пор, пока эту новость осторожно не сообщат ветеранам. К сожалению, нередко на подобную дипломатию уходило по несколько месяцев, а в некоторых случаях перестановки вообще не состоялись. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Деятельность исполнительного комитета характеризовалась еще одной тенденцией, создававшей проблемы в организации. Начальники отделов пожаловались, что с сокращением прибыли вмешательство членов исполнительного комитета в управление отделами усиливалось и это нарушало действовавший в компании принцип децентрализации. Члены исполнительного комитета заявили, что поступали так, лишь когда сомневались в компетентности начальника отдела, причем делалось это всегда в целях повышения эффективности работы того или иного подразделения компании. Когда им сообщали, что в таком-то отделе дела идут не очень хорошо, они считали необходимым усилить контроль, для чего следовало «почаще к ним наведываться» и «убедиться в том, что начальник отдела справляется со своими обязанностями». Они добавили, что, не желая обидеть начальника отдела, никогда не высказывали ему сомнений в его компетентности. Т. е. мы еще раз убеждаемся в том, насколько сильно привычка к подавлению эмоций и усилению контроля влияет на поведение членов исполнительного комитета. Начальники отделов реагировали по-другому: «Почему их так волнуют эти мелочи? Они что, мне не доверяют? Почему в таком случае просто не сказать мне об этом?» Подобная реакция способствует усилению конформизма, антагонизма, недоверия и страха перед всем новым. Еще одна привычка, свойственная членам исполнительного комитета, - «дипломатично» отвергать те идеи менеджеров, которые, по их мнению, слишком нестандартны или не совпадают с целями организации. Причины, по которым исполнительный комитет скрывает свою оценку таких идей, также отражают приверженность вышеописанным правилам. Вот что, в частности, говорили члены исполнительного комитета: «Мы не хотели их расстроить» или «Если мы назовем истинные причины, то тем самым подавим креативность». Однако подобные действия, как правило, дают прямо противоположный результат. Подчиненные реагируют на это таким образом: «Почему они не дали мне возможность объяснить все как следует?» и «Что они имели в виду под "сейчас не время" или "в данный момент у нас нет на это средств"?». Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
ПОСЛЕДСТВИЯ
Обратите внимание, что вышеописанные защитные действия редко можно наблюдать на совещаниях, посвященных второстепенным или текущим вопросам. Они становятся наиболее заметными, когда решение действительно важное (в денежном выражении или по степени влияния на эффективность организации). Борьба с низкой эффективностью усиливается именно в процессе выработки важных решений. Защитные механизмы группы и организации чаще всего включается именно тогда, когда могут принести наибольший вред эффективности процесса принятия решения. Еще одно интересное наблюдение. Результативный и преданный своему делу менеджер по-настоящему страдает от всех этих негативных тенденций, в то время как малоэффективные и безразличные руководители просто выражают свое недовольство. Они склонны часто употреблять фразу «Я их предупреждал», что служит признаком самоустранения и равнодушия к решению проблемы. Иными словами, чем лучше менеджер, тем ощутимее сказывается на нем вышеописанная политика.
Как с этим бороться?
Что может сделать менеджер в этой ситуации? К сожалению, я не могу ответить на этот вопрос так обстоятельно, как мне хотелось бы. Тем не менее могу дать некоторые советы.
ТУПИКИ
Во-первых, позвольте мне сказать, какие действия, на мой взгляд, не помогут исправить положение. Для решения этой проблемы недостаточно прослушать лекцию, изучить соответствующую литературу или проанализировать несколько аналогичных примеров. Статья или книга на эту тему поможет поднять некоторые вопросы и задаст направление размышлениям, но не изменит поведения руководителей (по крайней мере, в этой области). Итак, вот результаты работы, проведенной с 60 руководителями высшего звена. В течение недели они слушали лекции и обсуждали соответствующие примеры. Предложенный в конце недели тест показал, что менеджеры оценили лекции очень высоко, им понравились примеры, и они согласились с выводами. Тем не менее, попытавшись применить полученные знания на практике, руководители потерпели полное поражение, главным образом потому, что не сумели по-настоящему изменить свое поведение. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
Один из них сказал: «Умом я понимаю, что должен сделать, но на совещаниях продолжаю вести себя по-прежнему. Это меня очень огорчает». Как оказалось, недостаточно просто объяснить руководителям недостатки их поведения. Давайте рассмотрим следующий пример. В течение четырех месяцев я работал с представителями высшего руководства одной компании, беседуя с ними и анализируя записи, сделанные на важных совещаниях. В конце концов я представил им результат моей работы. Руководители согласилось с «диагнозом», который я им поставил, как и с замечанием одного из них - о том, что ситуация довольно неутешительная. Однако другой руководитель сказал, что теперь он лучше представляет себе причины проблемы и намерен изменить свое поведение. Я ответил, что скорее всего сделать это будет не так-то просто, и даже если ему это удастся, его подчиненные, коллеги и начальники могут не захотеть работать по-новому. Тогда этот руководитель спросил: «Почему вы уверены, что я не смогу измениться?» Я ответил, что на моей памяти не было ни одного случая, когда руководители сумели успешно изменить свое поведение, динамику работы своей группы и т.д., просто осознав необходимость изменений. Они же считали, что им достаточно лишь продемонстрировать новую модель поведения. Насколько мне известно, поведение такого типа с трудом поддается изменению, как и поведение групп с подобной динамикой и организаций, исповедующих такую культуру. Только представьте, насколько непрочной должна быть группа, какой восприимчивостью и уступчивостью необходимо обладать людям, чтобы их можно было так просто изменить! Трое руководителей решили доказать обратное. Они внимательно изучили мой доклад, и один из них попросил своих подчиненных сделать то же самое. Затем они постарались изменить свое поведение, но, по их собственному признанию, это было невозможно. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ... Единственными изменениями, которых они добились, были: 1) более мягкая подача идей; 2) менее агрессивные методы убеждения; 3) искренний интерес к мнению своих подчиненных. В ходе последующих наблюдений и бесед выяснилось, что подчиненные, привыкшие к определенному поведению начальства, встретили два первых изменения с недоверием и не спешили сделать ответные шаги. Это вызвало раздражение у руководителей, считавших, что подчиненные не хотят отнестись к изменениям с должным воодушевлением. На самом деле руководители не захотели обсудить проблему открыто. Они старались быть рациональными, терпеливыми и эффективными, но чем сильнее раздражались и чем чаще это демонстрировали, тем больше их подчиненные убеждались в том, что «новое» поведение начальства — всего лишь уловка. В конце концов руководители убедились, что не могут повлиять на подчиненных, и вернулись к прежнему авторитарному стилю поведения. Ирония заключалась в том, что в большинстве случаев руководство истолковывало поведение подчиненных как доказательство того, что их необходимо подгонять и подталкивать, а те, в свою очередь, воспринимали поведение руководства как доказательство того, что оно не доверяет подчиненным и вообще не способно изменить свое поведение. Такими методами можно добиться лишь временных изменений, потому что это недальновидный подход. Если руководитель желает изменить свое поведение, завоевать доверие подчиненных и внушить им готовность к риску, ему следует коренным образом изменить ситуацию. Руководителю нужно помочь:
1. Продемонстрировать новый стиль управления, чтобы все могли оценить его по достоинству.
2. Углубить самосознание и понимание динамики эффективного стиля руководства.
3. Стремиться к этим целям при условии, что он контролирует объем, скорость и глубину изменений.
ЗАДАЙТЕ ВОПРОС
Руководитель может осознавать, что он, вероятно, «запрограммирован» на соблюдение определенных правил, и эти правила принуждают его вести себя так, что это не всегда приносит пользу другим. Его подчиненные не решаются откровенно обсуждать его поведение, даже если считают, что оно непродуктивно. Руководитель может также посредством осторожных расспросов выяснить, как его поведение влияет на других. Проводимые время от времени беседы на тему «Как я себя веду?» помогут руководителю осознать свое поведение, в результате чего и его коллеги будут проявлять в общении с ним большую гибкость. Очень полезным может стать простой вопрос, который в моем присутствии несколько президентов компаний задавали своим вице-президентам: «Скажите, есть ли в моих действиях что-либо, мешающее вам выполнять свои обязанности так, как вы бы хотели это делать?» Этот вопрос обычно задавался в ситуации, которая казалась президентам естественной (например, на совещании, на котором оценивались результаты работы компании), или же они старались заранее создать в организации соответствующий климат, чтобы подобные вопросы не могли ввергнуть подчиненных в замешательство. Некоторые президенты ощущают определенный дискомфорт, задавая такой вопрос, да и вице-президенты, нужно сказать, чувствуют себя при этом не лучше. Я могу их понять. Начальнику, задающему подобный вопрос подчиненным, может показаться, что он проявляет слабость. Подчиненный не обязательно считает так же, но даже подозрения, что его начальник испытывает именно это чувство, бывает достаточно, чтобы и он ощутил неловкость. И все же в двух изучаемых мною компаниях, в которых задавались подобные вопросы, руководители и подчиненные вскоре поняли, что авторитет, основывающийся на подавлении открытости, хрупок и недолговечен, в то время как хорошо налаженная обратная связь с подчиненными делает его по-настоящему прочным. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ...
РАБОТА С ГРУППОЙ
Следующее, что должен сделать руководитель, - это постараться не воспринимать низкую эффективность группы как личную трагедию. Я часто слышал, как люди говорят: «Группы никуда не годятся, сильное руководство - вот что необходимо». Я согласен с тем, что многие группы малоэффективны, однако сомневаюсь, чтобы две вышеописанные модели поведения руководителей могли что-либо изменить. Как мы уже убедились, обе они лишь еще более снижают эффективность руководства. Если информация, которой я располагаю, верна, то это означает, что процесс поиска верного решения невероятно усложнился и без участия всей группы уже не обойтись. Похоже, ни один отдельно взятый человек не в состоянии овладеть всеми знаниями, необходимыми для принятия решения. Если для группы важен вклад каждого участника, то необходимо создать в ней атмосферу, способствующую новаторству, готовности к риску и открытому обмену мнениями. Задача группы заключается в том, чтобы максимально увеличить вклад каждого участника. Интересно, что руководители высшего звена, описываемые нами в данном исследовании, редко принимают действительно политические решения, т.е. осуществляют выбор между несколькими альтернативами и определяют будущее направление развития. Это вовсе не означает, что они избегают ответственности. Совсем наоборот. При этом многие из них признаются, что им нравится принимать решения самостоятельно. Больше всего их удручает тот факт, что почти все важные решения, над которыми им приходится работать, очень сложны и требуют согласованных действий нескольких руководителей. Топ-менеджеров раздражает медлительность участников совещаний и преобладание количественных характеристик их вклада над качественными. Не меньшее раздражение у них вызывает и отсутствие информации о том, что было сделано для принятия того или иного решения. Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ... Чем больше в практику входят компьютеры и чем шире применяется количественный подход, тем больше людей вовлекается в процесс принятия решения и возрастает роль коллективной работы. Если вы сомневаетесь в этом, посетите «прогон» презентации, которую собираются устроить ваши подчиненные. Наверняка вы увидите, что значительную часть информации для презентации они отбирают на основании собственных представлений о том, что должно знать руководство, а о чем ему сообщать не следует. Короче говоря, одна из основных задач высшего руководителя заключается в создании эффективной системы принятия решений. Я сомневаюсь, что этого можно достичь каким-то иным способом, кроме как потратив некоторое время на изучение эффективности работы своей группы. Таким анализом можно заниматься в течение обычного рабочего дня. Например, в одной организации президент начал с того, что сразу после принятия какого-либо решения обращался к членам исполнительного комитета с просьбой проанализировать ход совещания и сказать, когда, по их мнению, группа действовала недостаточно эффективно и что можно в связи с этим предпринять. По мере укрепления взаимного доверия члены комитета научились делиться с коллегами своим беспокойством, стали рассказывать им о причинах своей подавленности, замешательства и желания скрыть ту или иную информацию. Президент старался поощрять такие проявления открытости и отмечал людей, которые выражали свои истинные чувства. Вскоре члены комитета стали думать, как построить работу группы таким образом, чтобы недостатки сразу становились заметны и их можно было бы оперативно исправлять. Как сказал один из них, «мы не избавились от всех наших проблем, но стараемся эффективно бороться с ними при их появлении»… Посмотреть содержание курса тренингов по управленческим коммуникациям и проведению совещаний можно здесь ... |
